一位老工程人的光荣之路

一位老工程人的光荣之路

方胜利,中建三局原副总经理、现任中建七局总经理

1995年7月1日我大学毕业,进入中建三局二公司。12天后,中建三局成立30周年庆祝大会在武汉局总部召开。我是新来的学生,无缘参加庆祝大会。 那时,略感遗憾,又备感庆幸,因为在那次红火热烈的庆祝氛围中,我得以更深刻地认识、理解今后数十年与之为伴、为之奋斗的企业。2015年初,在离三局 50周年庆典不到6个月时,总公司党组调我任职中建七局。这一前一后就是19年零6个月,我最美好的青春和记忆都留在三局这个大家庭,同时留下的还有我的感情和依恋。

回忆往事,工作经历历历在目,也感触颇多。我之所以取得这样的进步和发展,是三局给我提供了一个好的平台和环境,是局和公司领导对我的信任和支持。三局这个平台培养了我,我也愿意将自己的成长经历讲述出来,以此激励更多的青年人成长进步。

当机遇来敲门

1997年初,二公司领导班子提出以长江为界对武汉地区的生产布局进行一次必要的调整,并要求新成立的分公司当年进入“双高”分公司行列,两年或者更短的时间内赶上和超过兄弟单位同类分公司。1998年底,原来的二公司劳务公司更名为中建三局武汉分公司,张华其同志任分公司经理,主要负责江南片区中小型项目的施工管理;而江北的中小型项目则由特种工程公司组织施工。

也就是在武汉分公司成立的当年,我迎来了职业发展中的第一个机遇——被公司任命为武汉分公司经营经理。营销岗位对个人综合能力要求很高,我是工民建专业毕业,前几年的工作都是跟项目施工打交道,刚开始时难免生涩。为了不辜负领导的信任,同时也是证明自己,我疯狂地学习专业知识,提升个人能力。那时我的桌前案头摆满了经济、管理、营销、外语等方面的书籍,有时候外出办事挤公交时,我就一手抓着扶手,一手把书举过头顶看书。现在想想,那时的付出和汗水只有自己 知道。好在经过自己的坚持和努力,我取得了武汉理工大学硕士学位,分公司营销工作也取得了不错的成绩。

2002年党的十六大召开,会上提出推进现代企业制度建设,完善公司法人治理结构。同年,局按照“着眼整体改制,重在主营上市”和“两步走”工作思路,进行改制上市工作。二公司也开始深层次谋划企业的改制方案,着手进行机构整合。2002年底,二公司正式改制成为两个有限公司——中建三局第二建设工程有限 责任公司和武汉中建三局建隆实业发展有限责任公司。2003年3月在二公司“裁短管理链条,理顺管理体制,实现扁平化结构下的法人管理项目模式”的总体要 求下,由原工程承包公司、武汉分公司的未完施工项目组建成立了总承包事业一部;2006年3月,因市场需求,总承包事业一部又正式更名为总承包事业部,我出任分公司经理。

分公司经理这个岗位,让我得到更好的锻炼和成长。那时,我既要对外开拓市场,又要对内加强管理,同时还要承担各种风险,压力不言而喻,其中压力最大的莫过于市场开拓。当时,视频制作、钢筋翻样、BIM技术都没有现在成熟,市场竞争的氛围也没有现在好,每一次投标都是一场斗智斗勇的过程。在承接协和医院、省通信、省政府办公楼等一批政府、事业单位项目时,采用公投形式,竞争十分激烈,各单位的实力都不相上下。我就对营销投标团队说,实力差不多,我们就拼细 节,尽可能地满足业主对细节内容的需求;招标文件要用心做,文件中的印章盖在哪里、小数点有没有写错都要下功夫。正是这样的经历,锻炼了我对市场开拓的认 知、锻炼了自己的思维能力和危机事件处理能力。

我任分公司经理的四年间,累计完成施工产值11.7亿元,这个数据现在看不怎么样,现在三局一个大项目的年产值都可能超过,但在当时还是非常了不起。那时项目体量都不大,想完成这个产值很艰难。我常对分公司班子说,我们必须在满足物质文明的同时,发展精神文明,分公司、项目盈利了,考核后就立即发放兑现。 2002年,分公司中标武汉协和医院外科病房大楼项目,合同额达2.58亿元。为了带动大家的激情、鼓励大家的工作主动性,我们就给员工发了丰厚的兑现奖,全部现金发放,一溜摆在桌子上,很是喜人。看到分公司发展、员工满意,自己的成就感也特别强。

现在回想起来,略有遗憾的是,在分公司管理上,眼光只局限在把分公司发展好,让职工有工资拿,而没有上升到企业战略层面。如果当时就重视企业的发展方向和战略研究,现在的发展又将是另外一种景象。

完美迎接新挑战

2007年1月,根据工程局和公司安排,我从分公司经理调任公司副总一职,负责生产协调、项目策划等工作。2008年9月,二公司通过多番角逐,一举中标 深圳证券交易营运中心工程,这个项目是工程局当年单体合同最大的工程,它拥有世界上最大的悬挑平台和全国独一无二的“空中花园”,项目施工难度非常大。

从1994年承建深圳地王大厦算起,三局有十多年的时间在深圳没有承建过特别有代表意义的工程,深圳证券的承建打破了这一局面,并对以后工程局在深圳的发展影响重大。项目中标后,工程局非常重视这个项目的施工生产工作,局根据“法人管理项目”原则,牵头成立了项目指挥部,局总工程师张琨兼任项目总工程师, 并要求二公司层面成立总承包项目部,选派一名副总任项目经理。

于是,二公司李勇董事长就找到了我。他对我说,让你去,是让你补经历的;都说你营销开拓做得不错,但干项目不知道怎么样。我毫不犹豫就接受了任务。

那时候,局认为二公司项目管理的精细化程度不高、标准定位不高。项目开工不久,熊德荣董事长来项目检查工作,对我说,一定要把这个项目当作纪念改革开放 30年的标志性工程来做,要做到“四标五出”,也就是要将项目打造成深圳的“地标”、证券业的“行标”、全球金融界的“世标”和三局的“美标”;要出品 牌、出效益、出科技成果、出总承包管理经验、出优秀人才。根据领导的要求,我到了项目后,主要做了三件事情。

第一是做好项目定位。过去,每个项目开工后,工程局、公司或者分公司都会和项目签订目标责任状,它是围绕企业的生产目标制定,对企业、项目生产有一定的制约和激励作用。因此项目施工生产中,项目经理一般会优先考虑完成目标责任状和积分考核,再去考虑企业的品牌建设问题。而在企业管理层面,首先要考虑项目给 企业带来的品牌影响力和美誉度,在这同时再做好项目的施工生产任务,也就是如何处理“名”和“利”的关系。为此,我对项目全体管理人员讲,这个项目竣工后,不能只看我们的责任目标完成没有、赚了多少钱,更要看它给局和公司带来了多少社会效益和品牌效益。

第二是深入推进项目现场的标准化管理和精细化管理。业主方用管金融的理念来管理施工现场,对我们要求非常严格。比如,外观上的小问题,要做到人有我无;钢 筋的间距,施工规范允许的偏差最好也要消除。那个时候我就住在项目附近,每天早上六点半前就要到现场。因为业主方的负责人黄铁军总经理经常在那个时间点“突袭”查岗,要是看不到我,就会给我打电话问怎么还没有到达现场。

由于甲方的严格要求,倒逼我们提高项目管理的精细化程度,从项目策划到项目管理,再到项目施工,我们做到全程无缝对接,保证了项目施工节点目标的顺利完成。项目地下室施工阶段,我们用了不到8个月的时间就完成了建筑面积84000多平方米的地下室工程,深圳证券交易所理事长陈东征对我们赞不绝口。

为了提高企业的品牌影响力,我在项目上大力推行标准化管理,从项目临建到施工现场,在二公司内部都起到示范引领作用。那时,深圳地区有个摄影爱好者,每天都站在证券项目对面的投资大厦上给项目拍照。后来,他还写了一篇报道,他说改革开放30年以来,他第一次看到工地每天都能如此干净文明、管理有序。后来陈华元董事长来项目检查工作,看到施工现场的标准化、精细化管理后,对我说,你做的这个项目让我改变了对二公司管理项目的看法。

第三是将文化建设的元素引入项目。从开工以来,公司就在项目成立“方胜利青年突击队”,发挥青年优势,给青年员工营造一个干事业的良好氛围,这个“青年突击队”还获得了“全国青年文明号”称号。接着,我们又先后承办了“中建三局纪念改革开放30周年座谈会”“第二届中国建筑项目管理论坛”“中建三局首届项目文化建设与管理高峰论坛”。这一系列大型活动促进了项目文化建设向更高标准迈进。那时,我提出“两奖两无、四标五出”的奋斗目标和“精心、精细、精品” 的管理理念,将项目生产工作与文化建设联系起来,在宣传与交流中提升了企业品牌。

深圳证券项目的施工过程比较顺利,不仅取得了不错的经济效益,还获得鲁班奖,取得两项国家级工法、九项专利等成绩和荣誉,给工程局带来了比较好的社会效益和品牌效益。继深圳证券项目之后,二公司又承接了沈阳恒隆市府、安徽广电中心等一批有影响力的高端项目,奠定了二公司在高端市场的领头地位。

从深圳证券回来,我又兼任了武汉绿地中心项目经理,将证券项目的管理经验运用到绿地项目,对项目的临建建设、管理规划布局都有很大的帮助,这也为我调任工程局分管生产工作奠定了基础。

不同角色的锤炼成就了我

不同的角色锻炼自己不同的认识。2009年7月,我从行政岗位转任党委书记。在任二公司党委书记期间,我对企业文化建设和思想教育工作非常重视,并且在企业文化建设上的认识也跟其他行政领导不一样。我认为,三局能够取得今天的发展,就是因为我们的争先文化真正融入到职工的血液里,三局的“好”就好在我们的 文化和理念上。

经过50年的发展,三局已经走出了一条以争先文化为动力的自我发展之路,积淀了深厚的争先文化底蕴。我到了七局之后,号召他们向三局学习。我也期待我们三局的年轻人在发展中,既要看到好单位的发展形势,也要看到差一些单位的发展情况,从中找到我们的自豪感。

在党委书记任上,自己感觉理论学习方面还有欠缺,自觉不自觉地转入到行政工作当中去。不过,这期间,在罗宏董事长的支持下,我带领公司独立申报、获评全国文明单位,获得全国基层先进党组织称号,对促进企业的跨越发展,实现企业的品牌提升都有很大的帮助。通过社会公开投票,我个人也获评“武汉十大杰出青年”,获得湖北省五一劳动奖章,这些荣誉的取得是二公司给我的机会,也是公司、社会对我工作的认可和肯定。由于十多年来,我在项目、分公司、公司等不同层面、不同岗位的历练和总结,对项目管理的认识程度也得以提升。 2012年5月,我调任工程局副总经理,在陈华元董事长、易文权总经理的支持、指导下开始研究工程总承包管理,也就是我们说的“441”。现在我们着力研究工程总承包管理,并不是我们过不下日子,而是社会大趋势、业主的需求要求我们这样。记得文权总经理说过,我们要坚定信心推动总承包管理,现在做的事情,关系到三局五年、甚至十年后的市场地位。

当然,在推进总承包管理的过程中,遇到很多难题和质疑,经过近两年的推进,总体来说取得了不少成绩。第一,解决了全局上下的认识问题。通过自己的探索、邀请咨询公司以及业主对我们高端项目的反馈,越来越多的领导形成共识,氛围也越来越好,总包课程培训、团队培训都做得有声有色。第二,总承包管理的理念和方 法真正在高端项目进行试点应用。在“606”、“117”、华润深圳湾等项目进行试点研究,探索新的市场条件下工程局的生产组织方式和项目管理模式,并提出“三个评判标准”“三个基本模式”等。第三,逐步实现了降低管理成本的目的。这项工作不是把项目管理机构越弄越复杂,而是通过项目人才、管理能力的提 升,精简管理、精减人员,降低成本。

虽然总承包管理研究已经取得了初步成果,但是要达到完美状态,实现项目管理的精细化和同质化,仍有很长的路要走。项目管理本身就是长期探索的过程,更何况它还受到社会制度、社会环境、领导层认知、团队综合能力水平等诸多因素的影响。

管理的探索没有止境,也没有终点。从20世纪七八十年代的栋号承包、项目法施工,到现在的工程总承包管理,实际上就是社会的进步、生产关系乃至建筑行业的深度变革。这项工作不能简单地设定三年或五年发展目标,只有一个阶段目标到另一个阶段目标的飞跃、升华。这期间我们要持之以恒地坚守下去,不断总结、提 升,不断增强我们总承包管理能力。

当时,我向陈华元董事长和易文权总经理汇报工作时说,未来三到五年,我们会有一大批项目完工、竣工,这就是我们的舞台、战场,我相信一定能为三局培养出大批优秀人才,摸索出一套适合三局发展的路子。这项工作局领导非常坚定,我也很有信心。

给优秀青年的建议

离开三局,才知道三局有多好。我今天的发展,就是三局这个平台造就的。在这个世界500强中国建筑旗下的骨干企业里,每个人的发展舞台、发展机遇都是公平 的,只要我们付出努力就会有好的收获。而问题是,在这样的企业里,我们是否珍惜,事业上的坚守是否动摇。青年员工,尤其是想在三局大有作为的优秀青年尤为要注意以下几点:

一是要选择坚守。对青年员工来讲,选择了这个专业,就要选择吃苦耐劳,到一线去打拼;选择了这个企业,就要选择坚守。现在很多年轻人比较浮躁,这山望到那 山高,看到一些同学、朋友在投资公司、房地产公司比较轻松、舒适,也向往那样的生活。殊不知,那只是短暂的舒适,青年人要用长远的眼光看待企业的发展,看待企业带给自己价值的实现。现在很多猎头公司,对工程局的优秀人才明码标价招聘,这从另一个角度反映个人价值在三局的实现。

二是要有企业自信。我有一个感受,刚上班时,觉得工程局是一个施工企业、求人要饭的企业。工作中慢慢发现,那个想法是错误的。三局1965年组建,在新中 国建设中发挥了重要作用;三局创造了“深圳速度”,在国内乃至世界都闻名遐迩;三局是一个品牌企业,国内许多高端项目、标志性工程都是三局建设的。今天, 三局已经成长为行业的领头羊,与行业外企业相比,也很优秀。我们要为自己奋斗的企业感到自豪,努力找准自己的发展方向和定位,珍惜和坚守这份事业。

三是要对企业忠诚。对企业的忠诚实际上也是自己责任感的体现。很多猎头公司曾经给我开出优厚的条件,而我对企业的坚守从未动摇过。我是企业培养的,不能背叛企业。我跟很多大型项目经理说,在大型项目做过项目经理,个人的价值就会上升,而这个提升自己价值的平台是三局给的。我们要忠诚企业,还要考虑如何用自 己的工作岗位、工作经历、工作示范,带动周边的人共同进步。

如今,三局实现项目管理的标准化、精细化指日可待。如果能够充分调动项目经理的积极性,做好项目经理的绩效考核,我相信三局的发展能够迈向新的高度。据了解,很多大型项目经理,不情愿走职业项目经理通道。他们认为,自己的薪酬根据所在单位和岗位考核发放,甚至比局三级单位副职都要低得多。

如果能让项目最基 层的考核机制、收入水平更有竞争力,让他们真正感受到华元董事长提出的“豪气、锐气和灵气”,将给企业带来更强的市场竞争力。工程局取得今天的发展和地位,不是一朝一夕的事情,是几代三局人前赴后继努力的结果。

青春无价,婉转如歌,希望三局的青年人珍惜这个环境和氛围,通过努力找 到自身价值所在。衷心祝愿三局在打造“三商一体”的道路上不断提高、升华,在企业转型升级中实现更大作为,早日实现“最具价值创造力的现代企业集团”的宏伟目标。

来源:施工企业管理杂志社,文/方胜利

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  • 本文由 发表于 2018年3月4日21:21:51
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